Операционный директор: роль и функциональные обязанности

Кратко в одном предложении

Операционный директор отвечает за то, чтобы вся операционная система KIBERone-сети (учёба, продажи, удержание, лидген, команды, финансы) работала по стандартам, без ежедневного участия собственника, и развивалась в соответствии с утверждённой стратегией.

Что входит в должность (8 блоков)

Блок 1. Управленческая ритмика всей сети

• Еженедельные планёрки с РФ всех 7 городов (групповые)
• Еженедельные синки с центральными функциями (методист, РОП, РОС, маркетолог)
• Ежемесячные стратегические синки с собственником
• Ежеквартальные «глубокие срезы» по направлениям
• Полугодовая аттестация ключевого управленческого слоя

Что меняется vs текущей ситуации: сейчас планёрки фермеров ведёт сам собственник. ОД должен полностью забрать эту функцию — это первый и главный признак работающего ОД.

KPI блока:

• Все плановые планёрки прошли в срок (≥ 95%)
• Собственник присутствует на ≤ 30% оперативных встреч (раньше присутствовал на 80%+)

Блок 2. P&L всей сети — финансовый контроль

• Ежемесячный сводный P&L: 7 филиалов + штаб
• Контроль исполнения бюджета (план vs факт)
• Контроль ФОТ всей сети (≤ 50% от выручки)
• Принятие решений по перераспределению бюджета между городами
• Согласование крупных расходов в рамках утверждённого бюджета
• Эскалация собственнику при отклонениях > 10%

KPI блока:

• Прибыль сети ≥ 90% от плана
• Ежемесячный сводный P&L закрыт к 7-му числу следующего месяца

Блок 3. Качество управления в каждом городе

• Контроль работы каждого РФ через регулярные синки (1-1 раз в 2 недели + групповая планёрка)
• Помощь РФ с трудными решениями (увольнения, конфликты, бюджет)
• Аттестация РФ — раз в полугодие
• Замена слабых РФ — совместно с собственником
• Координация ротации опыта между РФ (обмен практиками между Челнами и Краснодаром, например)

KPI блока:

• Все 7 городов имеют действующего РФ (не «и.о.»)
• Текучка РФ ≤ 1 человек в год (сейчас высокая текучка ОД-кандидатов в проблемных городах)
• Все РФ в зелёной зоне ≥ 70% времени

Блок 4. Стандарты и регламенты

• Ведение и обновление этой папки (positions/) и связанных регламентов
• Контроль исполнения стандартов в филиалах (через посещения, аудиты)
• Утверждение новых регламентов (после согласования с собственником)
• Адаптация стандартов к локальной специфике городов

KPI блока:

• Все ключевые роли имеют актуальные регламенты (≤ 6 месяцев с последнего обновления)
• Аудиты исполнения стандартов проводятся ≥ 1 раз в квартал на каждый филиал

Блок 5. Развитие управленческого слоя

• Развитие РФ от стадии 1 (практик) к стадии 3 (стратег) — см. ../05-rukovoditel-filiala/01-rol-i-funkcii.md
• Развитие центральных функций (методист, РОП, РОС, маркетолог)
• Программа кадрового резерва (выращивание следующего слоя руководителей)
• Регулярные образовательные / стратегические сессии с управленческой командой
• Менторство и 1-1 с руководителями

KPI блока:

• Каждый ключевой руководитель растёт по навыкам (есть план развития, прогресс)
• Минимум 2-3 человека в кадровом резерве на роли РФ

Блок 6. Координация центральных функций

• Решение спорных моментов между центральными функциями и филиалами
  • Пример: РФ Краснодара говорит «методист не понимает наш рынок», методист говорит «РФ Краснодара хочет изменить программу под себя» — арбитраж ОД
• Координация запусков новых продуктов / инициатив (летний лагерь и т.п.)
• Согласование ключевых решений между функциями (например: маркетолог запускает кампанию → проверяет с РОП и менеджерами развития)

KPI блока:

• Конфликты между центральными функциями и филиалами разрешаются в течение 7 дней
• Запуски новых продуктов проходят без серьёзных накладок

Блок 7. Найм и культура

• Совместно с HR — подбор всех ключевых ролей (РФ, центральные функции)
• Финальное собеседование с каждым кандидатом на ключевую роль
• Решения об увольнениях ключевых ролей — совместно с собственником
• Поддержание культуры компании: ценности, ритуалы, праздники
• Раз в полугодие — опрос всей команды (НПС), анализ результатов

KPI блока:

• Время заполнения ключевых вакансий ≤ 8 недель
• Текучка ключевых ролей ≤ 15% в год
• НПС команды ≥ 7.5/10

Блок 8. Реализация стратегических решений собственника

• Перевод стратегических решений собственника в операционные планы
• Декомпозиция стратегии на конкретные шаги по командам
• Контроль исполнения стратегических инициатив
• Ежеквартальный отчёт собственнику: «вот что сделано из стратегии за квартал»
• Эскалация: если стратегическое решение не реализуется → разбор причин

KPI блока:

• Стратегические инициативы собственника реализованы в срок (≥ 80%)
• Раз в квартал — стратегическая презентация собственнику

Что ОД НЕ делает (граница со собственником)

• ❌ Не разрабатывает стратегию сети (это собственник). ОД может предлагать, но финальное решение — за собственником.
• ❌ Не принимает решения о закрытии/открытии городов (это собственник + франчайзер).
• ❌ Не нанимает самого себя (это собственник).
• ❌ Не ведёт переговоры с франчайзером KIBERone (это собственник).
• ❌ Не принимает крупные финансовые решения (выше утверждённого порога — обычно ≥ 1-2 млн ₽).
• ❌ Не разрабатывает новые продукты «с нуля» (это собственник + методист). ОД координирует запуск новых продуктов.
• ❌ Не работает напрямую с клиентами (это РФ / фермер / хантер). ОД может участвовать только в очень крупных кейсах (например, корпоративный заказчик).

Граница «собственник vs ОД» — детально

Это самая важная и самая сложная граница в роли. Вот матрица решений:

Главный принцип: собственник держит СТРАТЕГИЮ + ВЛАДЕНИЕ, ОД держит ОПЕРАЦИОННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ. Если границы размываются — роль ОД не работает.

Профиль ОД (кого ищем для сценария Б — найм нового)

Hard skills:

• Опыт управления компанией / сетью 50+ человек — обязательно (не «менеджер отдела», а реальное директорство)
• Опыт работы с P&L, бюджетами, финансами — обязательно (не на уровне «слышал», а на уровне «закрывал баланс»)
• Опыт построения регламентов и систем управления — обязательно
• Опыт в образовании / детских услугах / клиентских сетях — желательно (если нет — берём из розничных сетей с готовностью изучить специфику)
• Опыт работы с франчайзинговыми сетями — большой плюс
• Опыт IT / автоматизации — плюс (есть amCRM, Sheets, дашборды — должна понимать)

Soft skills:

• Стратегическое мышление + операционная дисциплина — редкое сочетание, но критичное
• Лидер, не менеджер — за ним идёт команда, не потому что «он начальник», а потому что «он сильный»
• Эмпатичный, но решительный — увольняет, когда нужно, без садизма
• Системный — без этого 88 человек, 7 городов, 3 бизнеса невозможно держать
• Самостоятельный — собственнику не нужно «контролировать»
• Способность сказать «нет» собственнику — критично. ОД, который только соглашается, бесполезен

Чего НЕ берём:

• ❌ «Сильный менеджер из крупной корпорации» без опыта в малом бизнесе — не выдержит динамики
• ❌ «Опытный директор магазина» без опыта в образовании / сетях — не поймёт специфику
• ❌ Молодой амбициозный — не справится с нашим масштабом
• ❌ «Друг семьи» / «знакомый по жизни» — кумовство в этой роли убивает компанию
• ❌ Бывший наёмный директор крупной компании, который «всё знает» — будет конфликтовать с собственником

Локация: базируется в Челнах. Командировки по 7 городам — раз в квартал минимум.

Профиль для сценария А (вырастить из текущего сотрудника)

Что должно быть у текущего сотрудника, чтобы это сработало:

✅ Готовность расти — это самое критичное. Если не хочет — никакая программа не поможет ✅ Базовое доверие собственника — есть, по словам собственника, потому что эта роль уже возложена ✅ Способность к обучению — нужно понимать, готова ли осваивать новое ✅ Эмоциональная устойчивость — управленческая роль психологически тяжёлая ✅ Готовность принимать решения — главный гэп сейчас. Если не готова → никакое обучение не поможет

Чего может не хватать (обучаемые гэпы):

• Опыт управления P&L → можно научить за 3-6 месяцев с наставником
• Опыт постановки задач команде → научить через ролёвки + практику с обратной связью
• Стратегическое мышление → сложнее, но обучаемо за 6-12 месяцев
• Опыт работы с командами → реальная практика под наставничеством

Чего нельзя «доучить» (если этого нет — не выйдет):

• Желание роста (если человек комфортно себя чувствует исполнителем — ОД из неё не получится)
• Психологическая способность принимать ответственность (некоторые люди врождённо избегают её)
• Лидерские качества (можно развить, но если их совсем нет — сложно)

Что сделать перед запуском сценария А:

1. Открытый разговор: «вот целевая роль, вот гэпы, вот программа — готова?»
2. Дать прочитать эту папку
3. Подождать неделю — пусть подумает
4. Если «да, готова» → запускаем
5. Если «нет» / «не уверена» → переходим к сценарию Б или В

Подчинённость и взаимодействие

Подчиняется: собственнику.

С кем работает каждый день:

• Собственник (синки, отчёты, эскалации)
• Управленческая команда (РФ, методист, РОП, РОС, маркетолог) — на ротации

С кем работает раз в неделю:

• РФ всех 7 городов (групповая планёрка)
• Каждая центральная функция (1-1)

С кем работает раз в месяц:

• Глубокие 1-1 с РФ и центральными функциями
• Глубокий разбор P&L
• Презентация результатов собственнику

С кем работает раз в квартал:

• Командировки по городам (минимум 3-4 города в квартал)
• Стратегические сессии с собственником
• Аттестация управленческого слоя

Эволюция роли

Стадия 1 (первые 3-6 месяцев): «ОД-системщик»

Главная задача: выстроить систему. Регламенты, дашборды, ритуалы планёрок, отчётность.

В это время ОД ещё не может «сама принимать все решения» — собственник участвует во многом. Но постепенно перенимает.

Стадия 2 (6-18 месяцев): «ОД-управленец»

Главная задача: управлять командой и операционкой. Большинство оперативных решений — за ОД. Собственник участвует только в стратегических.

Стадия 3 (18+ месяцев): «ОД-партнёр»

Главная задача: развитие сети. ОД участвует в стратегии (как соавтор), запускает новые направления, готовит сеть к масштабированию.

Только когда ОД на стадии 3, собственник может реально «отойти» — открыть новый бизнес, заняться 3-м направлением, провести длительный отпуск.

Особенности роли в KIBERone-сети (важные нюансы)

1. Текущая ситуация — стадия 0. В компании сейчас нет ОД на стадии 1-3. Помощник-директор по факту операционный исполнитель. Это значит — путь предстоит длинный.

2. 3 бизнеса собственника усложняют роль. Помимо KIBERone-сети, у собственника есть алюминиевое производство и другие активы. ОД KIBERone должен не лезть в них — иначе размывается фокус.

3. Удалённые филиалы (Краснодар, Сургут, Пермь) — главный вызов. Хороший ОД должен физически появляться в этих городах раз в квартал, а не управлять «по звонку».

4. Центральные функции ещё не все есть — нет РОС, нет полноценного РОП. ОД будет участвовать в их найме и онбординге.

5. Партнёрская позиция — критична. ОД должен относиться к сети как к своему делу, а не как наёмный исполнитель. Без этой установки не будет «борьбы за каждый рубль».