Операционный директор — рабочая папка должности

Кто такой операционный директор (далее ОД): второе лицо компании после собственника. Отвечает за то, чтобы вся операционная система KIBERone-сети работала без ежедневного участия собственника — учебный процесс, продажи, удержание, лидген, команды, финансы, регламенты.

Зона ответственности: вся компания на уровне исполнения стратегии (сама стратегия — за собственником).

Главный продукт ОД: компания работает 80% времени без необходимости вмешательства собственника — измеряется через долю операционных решений, которые принимает ОД (а не собственник), скорость принятия решений, прибыль сети, удержание команды.

⚠️ КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫЙ КОНТЕКСТ — текущая ситуация (на 2026-05-01)

🚩 В этой роли формально есть человек — помощник-директор (женщина). Но по факту она НЕ операционный директор, а операционный исполнитель.

В чём разница (диагноз собственника):

• ✅ Что делает: настройки CRM, планёрки, ведёт отдел методистов, контролирует/курирует отдел сопровождения, закрывает поставленные собственником задачи
• ❌ Чего НЕ делает: НЕ ставит задачи команде сама, НЕ принимает стратегических операционных решений, НЕ держит контур

Причины (по словам собственника):

1. Отсутствие управленческого опыта до KIBERone
2. Собственник не научил «как правильно управлять этими процессами» — нет передачи навыка

Системное следствие:

• У сети нет настоящего управленца, кроме собственника
• Стратегическая голова в компании — одна (собственник)
• Собственник перегружен, потому что управляет 88 человек, 7 городов, 3 бизнеса в одиночку
• Это корневая проблема всей оргструктуры (см. ../../README.md)

🚩 Эта папка нужна вдвойне — потому что без сильного ОД невозможно реализовать ни одну из остальных папок. Методист, фермер, РФ, менеджер развития — все нуждаются в управленце над собой на уровне сети, который ставит задачи и контролирует.

Кому подчиняется

Подчиняется: напрямую собственнику (CEO/founder).

В подчинении ОД:

• Все РФ (7 городов) — см. ../05-rukovoditel-filiala/
• Методист — см. ../01-metodist/
• РОП — руководитель отдела продаж
• РОС — руководитель отдела сопровождения (когда наймёте — см. ../../04-tz-rukovoditel-otdela-soprovozhdeniya.md)
• Маркетолог
• HR
• Финансист / бухгалтер (на координационном уровне)
• Офис-менеджер штаба

Что собственник оставляет за собой (НЕ передаётся ОД):

• Стратегия сети (видение на 1-3 года)
• Решения о закрытии/открытии городов
• Сделки с франчайзером KIBERone
• Крупные финансовые решения (> утверждённого порога)
• Найм самого ОД и центральных функций (методист, РОП, РОС, маркетолог)

Состав папки

Связанные документы

• ../01-metodist/, ../04-manager-razvitiya/, ../05-rukovoditel-filiala/, ../09-fermer/ — все папки подчинённых ОД
• ../../05-plan-razvorota-krasnodara.md — план разворота Краснодара (ОД — главный исполнитель этого плана)
• ../../09-business-case-letnego-produkta.md — летний продукт (ОД координирует запуск по 7 городам)
• ../../04-tz-rukovoditel-otdela-soprovozhdeniya.md — ТЗ на найм РОС (ОД координирует)
• ../../07-dashboard-metrik.md — общий дашборд сети (главный инструмент ОД)
• ../../README.md — все управленческие артефакты

Как пользоваться этой папкой

Сценарий А: Вырастить из текущего сотрудника (помощника-директора)

Условия успеха:

• Сама готова расти (хочет, не «давайте уже как есть»)
• Готова к серьёзному обучению (~6 месяцев интенсива)
• Способна принимать решения и держать ответственность

Что делать:

1. Честный разговор «текущая роль vs целевая роль» — на основе этой папки
2. Если она готова → запустить программу «Сценарий А: рост из текущего» в 02-sistema-adaptacii.md
3. Привлечь внешнего наставника (опытный ОД из другой образовательной сети) — критично, потому что собственник учить не успевает
4. Через 6 месяцев — финальная аттестация по 07-kpi-i-mesyachnye-metriki.md

Когда выбирать сценарий А:

• Уже есть базовое доверие
• Знание компании изнутри (сэкономит 3-6 месяцев)
• Меньше риска культурного несовпадения
• Дешевле (нанять нового ОД дороже на 50-100% в первые годы)

Сценарий Б: Нанять нового ОД со стороны

Условия:

• Текущий сотрудник не готова расти (или собственник видит, что не дотянет)
• Готовность к 6-месячному онбордингу (нельзя «бросать сразу в дело»)

Что делать:

1. Открытое обсуждение с текущим сотрудником: новая роль для неё внутри компании (не увольнение)
2. Запуск найма по 01-rol-i-funkcii.md (профиль кандидата)
3. После найма — программа «Сценарий Б: новый ОД со стороны» в 02-sistema-adaptacii.md

Когда выбирать сценарий Б:

• Текущий сотрудник не готова или не хочет расти в эту роль
• Нужны быстрые результаты (внешний человек с опытом стартует быстрее, чем выращивание)
• Стратегические амбиции компании высокие (нужен ОД с опытом сетей 100+ человек)

Сценарий В (промежуточный): Текущий сотрудник остаётся на своей роли + найм нового ОД

• Текущий человек не уходит, остаётся на роли «помощник-директор» / операционный менеджер штаба
• Сверху ставится новый ОД
• Текущий человек подчиняется ОД, продолжает делать то, что делает (CRM, планёрки, ведёт методистов)
• Собственник снимает с себя стратегическое управление операционкой

Это часто самый реалистичный сценарий. Не нужно увольнять, не нужно рисковать — просто добавляется новый управленческий слой.

Особенность роли в KIBERone-сети

В отличие от всех остальных должностей в этой папке (методист, фермер, РФ, менеджер развития) — ОД отличается тем, что:

1. Это «второе лицо» компании. Не «один из топ-менеджеров», а второй после собственника. Все остальные роли — на уровень ниже.

2. Уровень ответственности и доверия выше. ОД работает как партнёр собственника, а не как наёмный сотрудник высокого уровня. Иначе не привлечёшь сильного человека.

3. Доверие критично. ОД видит ВСЕ финансы, ВСЕ решения, ВСЕ конфликты. Без полного доверия собственника эта роль не работает.

4. Долгосрочная игра. ОД нанимается на 3-5 лет. Если уйдёт через год — катастрофа для всей сети, потому что вокруг него выстроилось.

5. Граница «не лезет собственник» критична. Если собственник продолжает «лезть в операционку» — ОД либо уходит, либо превращается в исполнителя. Собственник должен физически перестать делать оперативку.

Главные ошибки в найме/выращивании ОД

1. Нанять «по знакомству» без оценки навыков — самый частый кейс. Через год — снова в роли «исполнителя», как сейчас с текущим помощником-директором.

2. Сэкономить на роли ОД — взять под видом ОД исполнителя младшего уровня. Сильный управленец не пойдёт на такие условия, а слабый просто не справится с ролью.

3. «Я научу сам» (со стороны собственника) — собственник перегружен, не успевает учить. Без внешнего наставника или собственного опыта в управлении — ОД остаётся «исполнителем».

4. Не дать полномочий — ОД нанят, но решения по-прежнему у собственника. Через 3 месяца ОД уходит.

5. Нет KPI и системы оценки — через год собственник понимает «не справляется», но непонятно, по каким меркам.

Все 5 ошибок — описаны в этой папке с тем, как их избегать.

Норма размера команды

Прямое подчинение ОД (управленческий слой): 5-8 человек (РФ × 7 + методист + РОП + РОС + маркетолог + HR = 12 человек, но РФ можно объединить через регулярные синки группой).

Косвенно через свою команду: все ~88 сотрудников сети.

Стратегический эффект от наличия настоящего ОД

Без сильного ОД (как сейчас):

• Собственник 70-80% времени на операционке
• Стратегия страдает (нет времени думать на 1-3 года вперёд)
• Сеть растёт медленно или стагнирует
• Собственник эмоционально перегружен → выгорание риск
• Открытие новых городов невозможно (некому управлять)

С сильным ОД (целевое состояние):

• Собственник 20-30% времени на операционке (только стратегические решения)
• 70-80% времени на стратегию: новые города, новые продукты, партнёрства, M&A
• Сеть растёт +30-50% в год вместо +5-10%
• Открытие новых городов возможно
• Собственник может «отойти» на 2-4 недели в год (отпуск, новые проекты), компания работает

ROI от ОД: окупается за 6-12 месяцев через рост сети + сэкономленное время собственника на стратегии.